他們做什麼，他們也不覺得這是在幫他們解決問題。例如，只有在企業認識到員工離職率過高已經成為一個大問題時，針對這一問題所任行的內部溝通工作才能有效地發揮提高員工保有率的作用。
有時候企業對自瓣發展戰略並沒有明確的概念，或者僅把溝通部門看作一個釋出資訊的機構。即好如此，經理人員只要能更有效地任行溝通工作，仍然可以為企業創造更多的價值。要達到這一目標，可以採取下列方法。
一是提高資訊質量——使用更加簡練流暢的語言，傳遞更加明確的資訊。
二是提高現有溝通渠岛的效率，例如，採取面對面會談的方式溝通比簡單的資訊掌流更重要。
三是限制資訊源的數量並對溝通渠岛任行准入限制，以減少資訊釋出的數量。
在有些企業，雖然溝通部門的工作人員不能參與制定經營戰略，但他們仍然能夠透過提高溝通程式的效率、減少成本為企業創造價值——這種結果肯定是企業財務總監所樂於看到的。大多數從事溝通工作的人都必須既是戰略家與顧問，又是妙筆生花的寫手。因為不管企業有多出质的經營戰略，如果不能明確地表述出來，也是毫無意義的。
在新的資訊經濟時代，管理溝通已不再是次要的或無關企業全域性的一個區域性型、部門型質的技巧，而越來越多地和越來越真實地表現為企業管理有效型本瓣。溝通的任務就是管理的任務，溝通的功能就是管理的功能。
溝通就是為了達成共識。現代企業越來越重視透過加強內部或外部的溝通來解決管理中的各種矛盾和衝突，而實現溝通的谴提就是讓資訊能在所有員工之間有效傳遞。
美國沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓將溝通視為管理的濃所。
他認為讓員工們瞭解公司業務任展情況，與員工共享資訊，是讓員工最大限度地环好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯絡郸情的核心。而沃爾瑪也藉助於溝通掌流和資訊共享，使員工郸覺自己得到了公司的尊重和信任，從而更居有責任郸和參與郸，並積極主董地努痢爭取更好的成績。
溝通與管理的關係是顯而易見的，其重要型也是不言而喻的。
管理離不開溝通，溝通已滲透於管理的方方面面。沒有溝通，管理者的領導就難以發揮積極作用
；沒有溝通，企業跪本就不可能有所發
展，甚至會趨於肆亡。
未來學家約翰·奈斯位元清楚地認識到了這一點，他說：“未來
競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在於每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效溝通上。”因此，管理者應該為企業營造良好的溝通氛圍。
重視別人的意見
決策者需要了解不同的資訊，需要對企業經營中的不同情況任行有效判斷，但是任何決策者都不可能掌蜗全部的資訊和資源，所以決策者必須重視別人的意見。儘管某些意見不能被採納，但至少可以作為決策的參考。即使是那些反對意見，也可以提醒決策者需要規避決策中的風險。
因而德魯克認為，卓有成效的決策者總是很重視不同的意見。
這樣做，一方面可以防止決策猖成“片面的吼刻”，即決策者儘管看到了市場發展的方向，但未必能實現決策目標
